Como nascem os projetos da sua empresa?

Pergunte à sua empresa quantos projetos estão em andamento agora. Compare a resposta da diretoria com a soma das respostas de cada área. A diferença entre os 2 números é o portfólio invisível: iniciativas reais, consumindo tempo real das pessoas mais capazes da organização, que ninguém consolidou.

Esse portfólio não nasceu de má intenção. Nasceu do jeito mais natural do mundo: alguém identificou um problema legítimo e começou a resolvê-lo.

O custo do projeto que ninguém somou

O PMI mede isso há quase 2 décadas. Em 2016, as empresas desperdiçaram, em média, 97 milhões de dólares para cada 1 bilhão investido em projetos e programas, número que já representava queda de 20% em relação ao ano anterior, quando a média era de 122 milhões. [1]

E existe um achado que resume onde a diferença se forma: quando os benefícios são identificados antes do início de um projeto, 74% dos projetos atingem as metas e a intenção do negócio. [2] Antes do início. Não durante, não no relatório final.

O mecanismo é intuitivo quando exposto. Um projeto que começou sem benefício declarado não tem como ser cancelado, porque não há critério para dizer que ele não está entregando. Ele só termina quando alguém desiste, e desistir é politicamente caro. Então ele continua.

Como projetos deveriam nascer

Existe um portão de entrada, e ele tem 5 perguntas. Nenhuma delas é sobre cronograma.

O que o PMO é, e o que ele não é

O PMI descreve os PMOs como estando em crise de identidade: tipicamente responsáveis pelo gerenciamento da entrega de projetos e programas, estão bem posicionados para ser o canal que executa o portfólio de iniciativas estratégicas da organização. [6]

Na definição do nível mais alto, o PMO corporativo é frequentemente responsável pelo alinhamento do trabalho de projeto e programa à estratégia, por estabelecer e assegurar governança adequada e por executar funções de planejamento de portfólio para garantir alinhamento e realização de benefícios. [7] Existe também a figura do centro de excelência, que apoia equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas. [7]

A distância entre esse desenho e a prática é grande. Apenas 41% das organizações com escritório de projetos corporativo relatam que ele está altamente alinhado à estratégia. [4] E o PMI é direto sobre a leitura disso: a falta de alinhamento indica que os executivos precisam reconhecer melhor o potencial do escritório de unir estratégia e entrega de valor. [4]

Vale dizer o que o PMO não deveria ser, porque é o que ele frequentemente se torna: um coletor de status. Se a função da área é pedir atualização de planilha às sextas e consolidar num relatório que ninguém usa para decidir, ela é custo puro. A diferença está em ter mandato para dizer não, ou ao menos para expor o custo do sim.

Um modelo mínimo que funciona

Não precisa de metodologia pesada. 93% das organizações relatam usar práticas padronizadas de gerenciamento de projetos, [4] e o problema raramente é a ausência de método. É a ausência de porteiro.

• ·Uma lista única de projetos, visível para a diretoria. Nada mais. Só existir a lista completa já muda a conversa, porque expõe a soma.
• ·Um portão de entrada com as 5 perguntas. Projeto sem as respostas não entra. Inclusive projeto de diretor, especialmente projeto de diretor.
• ·Revisão trimestral com decisão de continuar, ajustar ou parar. Reuniões periódicas de planejamento para identificar desafios no alinhamento do portfólio com os objetivos estratégicos, e revisão dos projetos fora dos eixos. [5] Tratar o risco cedo é o que permite recuperar o projeto ainda em tempo.
• ·Um número de benefício acompanhado depois da entrega. O projeto não termina no go-live. Termina quando o benefício apareceu ou quando se conclui que não vai aparecer, e essa segunda conclusão é a mais valiosa para a próxima decisão.

A conexão que muda tudo

Projeto desconectado de estratégia não é neutro. Ele consome as pessoas que a estratégia precisaria usar. É por isso que empresas com muitos projetos em andamento e pouca mudança visível parecem paralisadas apesar do esforço enorme: a energia está toda alocada, só não está direcionada.

A pesquisa do PMI mostrava, em 2017, que 65% das organizações declaravam ter projetos em alto alinhamento com as metas estratégicas. [8] Se você quiser saber onde a sua está, o teste é rápido: pegue os 5 maiores projetos em andamento e tente escrever, ao lado de cada um, qual objetivo estratégico ele move e qual número deveria mudar. Os que você não conseguir preencher são a sua resposta.

Referências

1. [1]Sobre o desperdício médio de 97 milhões por 1 bilhão investido em 2016 e a queda de 20% em relação ao ano anterior: Business Wire, sobre o PMI Pulse of the Profession 2017
2. [2]Sobre 74% de projetos que atingem as metas quando os benefícios são identificados antes do início, e 67% menos desperdício em organizações com alta maturidade: PMI, O impacto estratégico de projetos
3. [3]Sobre gerentes focados em objetivos departamentais em vez dos organizacionais: PMI, Gerenciamento de portfólio
4. [4]Sobre 41% de alinhamento dos escritórios corporativos, o papel do patrocinador e os 93% que usam práticas padronizadas: PMI, Sucesso em tempos de disrupção
5. [5]Sobre revisões periódicas de portfólio e o processo de escalada que exige equipe alocada para aprovação: PMI, A Visão de Cima
6. [6]Sobre a crise de identidade dos PMOs e seu posicionamento para executar o portfólio estratégico: PMI, O impacto dos PMOs na implementação da estratégia
7. [7]Definições de estruturas de PMO, incluindo PMO corporativo e centro de excelência: PMI, Estruturas de PMO
8. [8]Sobre 65% das organizações com projetos em alto alinhamento com metas estratégicas: PMI, Aumento das taxas de sucesso

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