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Mapa estratégico: sem desdobramento, sua empresa concorre com ela mesma

Objetivo, indicador, meta e iniciativa formam uma corrente. Quando um elo falta, cada área otimiza o próprio pedaço e o esforço total se dispersa, às vezes em direções opostas.

Toda empresa de porte tem um planejamento estratégico. Quase toda empresa de porte tem áreas trabalhando com afinco em direções que não se somam.

Suprimentos busca o melhor preço. Obra precisa do material no prazo. Financeiro protege o caixa. Comercial promete entrega. Cada um está certo dentro do próprio recorte, e o resultado agregado é uma empresa que gasta energia disputando internamente aquilo que deveria estar direcionando para fora.

Isso não é falha de caráter nem de esforço. É ausência de desdobramento.

A corrente de 4 elos

O balanced scorecard nasceu de um estudo de 1990 do Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG, motivado pela percepção de que os métodos de avaliação de desempenho apoiados em indicadores contábeis e financeiros estavam se tornando obsoletos. [1] Robert Kaplan e David Norton formalizaram o modelo, e o mapa estratégico é a ferramenta visual dele. [2]

A mecânica é mais simples do que a fama sugere. Com base em 4 perspectivas, financeira, mercadológica, processos internos e pessoas, o método indica a definição de objetivos, expressos em indicadores e metas, alcançados por meio de iniciativas e projetos estratégicos. [2] São 4 perspectivas e 4 elementos acionáveis, desdobrando a estratégia até a operação. [2]

E há uma direção de causalidade que costuma ser ignorada: na lógica de Kaplan e Norton, os objetivos financeiros são suportados pelos objetivos mercadológicos, que são suportados pelos processos internos, que são suportados por pessoas. [2] Ou seja, uma meta financeira sem processo e sem gente atrás dela é uma expectativa, não um plano.

Onde a corrente arrebenta

Cada elo que falta produz um sintoma reconhecível. Se você identificar o sintoma, sabe qual elo está faltando.

01
Objetivo sem indicadorSintoma: a reunião de acompanhamento vira discussão de percepção. "Estamos melhorando a qualidade" é uma afirmação que ninguém pode confirmar nem contestar. Sem indicador, o objetivo não é gerenciável, é aspiracional.
02
Indicador sem metaSintoma: todo mês se olha o número e se pergunta se está bom. O indicador informa, mas não julga. Meta é o que transforma medição em decisão, porque cria a diferença entre estar dentro e estar fora.
03
Meta sem iniciativaSintoma: a meta é comunicada e nada muda na rotina. Cobrar resultado sem financiar a mudança que o produz é o mecanismo mais comum de desgaste de liderança. A meta chega, o método não vem, e o time conclui que a estratégia é discurso.
04
Iniciativa sem vínculo com objetivoSintoma: o portfólio de projetos cresce e a estratégia não avança. São projetos legítimos, cada um resolvendo um problema real de uma área, nenhum deles movendo o que a empresa disse ser prioridade.
05
Desdobramento que não chega à áreaSintoma: cada gerência tem metas próprias que não conversam. Kaplan e Norton alertam justamente para o risco de criar scorecards funcionais desconectados que não podem ser agregados ao nível acima. [3] É aqui que nasce a concorrência interna.

Por que as áreas competem

Vale entender o mecanismo, porque ele é estrutural e não depende das pessoas envolvidas.

Os primeiros obstáculos à execução da estratégia costumam surgir na comunicação e na coordenação entre áreas funcionais, porque as organizações são projetadas em torno de especialidades, engenharia, finanças, suprimentos, e cada uma tem a própria linguagem, cultura e conhecimento. [4] Como observam Kaplan e Norton, para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais precisam estar conectadas e integradas. [4]

Com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizações exibiam desempenho extraordinário e não linear. O todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes.

Kaplan e Norton, citados em estudo sobre organizações focadas na estratégia [4]

Nas organizações que rompem esse obstáculo, os executivos substituem as estruturas de relatório formais por temas e prioridades estratégicos, o que ajuda a mensagem a se propagar. [4] Na prática: em vez de cada diretoria apresentar seus números, a reunião se organiza em torno de 3 ou 4 temas que atravessam áreas, e cada um explica sua contribuição para o tema.

Como usar na prática, sem virar projeto de 1 ano

O segredo para a consagração do método está na simplicidade. [1] E dá para construir uma versão utilizável em algumas semanas.

01
Escolha até 4 temas estratégicosA formulação dos objetivos estratégicos costuma acontecer a partir de até 4 temas. [2] Mais que isso e a empresa perde foco. Exemplos: rentabilidade por obra, previsibilidade de prazo, retenção de equipe técnica.
02
Escreva 8 a 12 objetivos distribuídos nas 4 perspectivasObjetivo é uma frase de ação com direção, não uma área. "Reduzir retrabalho na execução" é objetivo. "Engenharia" não é.
03
Desenhe as setas de causa e efeitoEste é o passo que o pessoal pula, e é o que dá valor ao mapa. Ligar objetivos revela dependências e, como efeito colateral útil, ajuda a identificar rapidamente quais objetivos de perspectivas superiores dependem dos inferiores. [2] Se um objetivo não tem seta entrando nem saindo, provavelmente ele não é estratégico.
04
Defina 1 indicador e 1 meta por objetivo1. A tentação de colocar 4 indicadores por objetivo é o começo do abandono, porque ninguém acompanha 40 números.
05
Amarre cada iniciativa a 1 objetivo, e mate o restoTodo projeto em andamento deve apontar para 1 objetivo do mapa. O que não aponta entra numa lista para decisão explícita: ou vira objetivo, ou para. Essa conversa é desconfortável e é onde o método gera economia real.
06
Estabeleça o ritual de revisãoO método permite monitorar a execução e, se necessário, ajustar a própria estratégia, e nesse aprendizado é necessário que a visão seja compartilhada por toda a organização. [4] Uma reunião mensal de 90 minutos por tema, com dono presente, sustenta mais do que qualquer software.

O teste de 1 pergunta

Se você quer saber se sua empresa tem desdobramento de fato, pergunte a 1 encarregado, 1 analista e 1 coordenador de áreas diferentes: qual é a prioridade da empresa este ano, e o que você faz que contribui para ela?

Se as respostas descrevem a própria área, o desdobramento não chegou. Se as 3 pessoas mencionam a mesma prioridade e explicam contribuições diferentes para ela, você tem um mapa funcionando, ainda que ele nunca tenha sido desenhado num diagrama bonito.

Os mapas estratégicos descrevem como as organizações criam valor e oferecem um caminho para contar a história da estratégia aos funcionários, aumentando o engajamento no processo. [3] A palavra "história" é precisa. Um mapa que ninguém consegue narrar em 2 minutos não vai orientar decisão nenhuma na terça-feira à tarde, quando alguém tiver que escolher entre 2 caminhos.

Como aplicar isso na sua empresa

01 Escolha um objetivo do mapa e siga a corrente até a meta de uma pessoa. Se ela se rompe no caminho, o desdobramento não chegou.
02 Verifique se 2 áreas têm metas que se anulam. É o sintoma mais claro de concorrência interna.
03 Publique meta e realizado no mesmo lugar. Meta sem realizado ao lado é intenção.

Escrito pela equipe do HIRIS. No SiGoal, o mapa estratégico se desdobra até a meta de cada área.

Referências

  1. [1]Sobre a origem do método no estudo do Instituto Nolan Norton em 1990 e sobre a simplicidade como chave da aplicação: VBMC Consultores
  2. [2]Sobre as 4 perspectivas, os 4 elementos acionáveis, o mapa estratégico e as relações de causa e efeito: Pensamento Estratégico
  3. [3]Sobre o risco de scorecards funcionais desconectados e sobre o mapa como narrativa da estratégia: Revista Tópicos
  4. [4]Citações de Kaplan e Norton (2001) sobre integração das estratégias individuais, obstáculos de coordenação entre áreas funcionais e aprendizado estratégico: PUC-Rio, Sistema Maxwell
  5. [5]Referência bibliográfica da edição brasileira de A Estratégia em Ação: Kaplan e Norton, Campus

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