RH estratégico: você já ouviu falar, mas viu funcionando?
O termo tem 30 anos e virou cargo antes de virar prática. O que Ulrich propôs, onde a implantação costuma emperrar e o que sustenta a mudança quando ela dá certo.
Pergunte em qualquer empresa de médio ou grande porte se o RH é estratégico. A resposta será sim. Pergunte em seguida qual decisão de negócio dos últimos 6 meses mudou por causa de uma análise vinda do RH. O silêncio nessa segunda pergunta é o tema deste texto.
Não é hipocrisia. É um conceito que ficou famoso mais rápido do que virou prática.
De onde vem a ideia
O termo tem autoria e data. David Ulrich publicou Human Resource Champions nos anos 1990 com uma crítica direta: a atuação do RH era transacional, funcional e tecnicista demais, e por isso pouco estratégica. [1] A proposta dele não era abandonar a operação, era acrescentar camadas.
No modelo de múltiplos papéis, o profissional de RH atua em 4 frentes simultâneas: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança. [2] A palavra-chave é simultâneas. Ulrich foi explícito sobre o risco de escolher um lado:
Se o RH permanecer no nível transacional, o departamento se tornará pouco produtivo e ineficiente ao negócio. Se o RH for estratégico, mas não tiver a capacidade de realizar tarefas operacionais, ele perderá credibilidade.
Essa frase é o resumo de 30 anos de tentativa e erro. Os 2 modos de falhar estavam mapeados desde o começo, e as empresas seguiram encontrando os 2.
O que costuma acontecer na prática
A implantação típica segue um roteiro reconhecível. A empresa cria a posição, escolhe pessoas do próprio time de RH, distribui cada uma para atender um conjunto de áreas e renomeia a função. 6 meses depois, o business partner está fazendo o que fazia antes, com um cartão de visita novo e mais reuniões na agenda.
Pesquisas sobre implantações do modelo no Brasil apontam 2 causas recorrentes: falta de preparo do profissional e da organização para operar o modelo, e a permanência do RH em um papel funcional ou apenas consultivo, o que faz a área continuar sendo vista como executora de demandas. [4] É a figura que Ulrich queria superar, o RH como tirador de pedidos. [1]
Há também uma armadilha mais silenciosa. O modelo pressupõe que alguém continue tocando a operação com excelência, normalmente por meio de serviços compartilhados e centros de especialidade. [5] Quando a empresa promove os generalistas a parceiros estratégicos sem estruturar quem cuida da rotina, a rotina não desaparece: ela volta, com urgência, para a mesa de quem deveria estar pensando. E rotina sempre ganha de estratégia numa disputa por atenção, porque rotina tem prazo.
O que separa quem consegue
Nas empresas onde o RH efetivamente participa das decisões, 4 coisas costumam estar no lugar. Nenhuma delas é o organograma.
Uma pergunta que revela o estágio
Existe um teste rápido, e não é uma pesquisa de clima. É este: quando a empresa toma uma decisão que afeta pessoas, o RH participa da formulação ou da comunicação?
Abrir uma frente nova, mudar a estrutura de uma diretoria, terceirizar uma atividade, apertar o orçamento de uma obra. Se o RH descobre na hora de operacionalizar, o modelo não está implantado, independentemente do que diga o cartão. Se o RH está na sala quando a decisão é desenhada, trazendo o custo e o risco humano da escolha, está.
E há um detalhe honesto sobre isso: o assento nessa mesa não se pede, se conquista com utilidade demonstrada. Ulrich escreveu que o RH deveria antecipar demandas e sugerir iniciativas com impacto direto no negócio. [3] Antecipar exige olhar para fora, para o cliente, o investidor, o mercado, e traduzir isso em ação interna, o que Ulrich chamou de RH de fora para dentro. [4]
O ponto de partida realista
Se você quer mover o RH da sua empresa nessa direção, o caminho mais curto não é reestruturar a área. É escolher um problema de negócio que dói e resolvê-lo com dado de pessoas.
Rotatividade num setor específico. Tempo de preenchimento de uma vaga crítica. Absenteísmo numa obra. Um problema, medido de verdade, com uma hipótese, uma intervenção e um resultado apresentado em número. Isso muda a percepção sobre a área mais rápido do que qualquer projeto de transformação, porque cria o único ativo que sustenta a conversa estratégica: histórico de acerto.
30 anos depois de Ulrich, o problema não é mais de conceito. O conceito está disponível, documentado e testado. O que continua escasso é a execução, e execução em gestão de pessoas começa por saber o que está acontecendo.
Como aplicar isso na sua empresa
Escrito pela equipe do HIRIS. No SiPeople, PJ, CLT e terceiros existem na mesma base.
Referências
- [1]Sobre a criação do modelo HR Business Partner em Human Resource Champions e o objetivo de mensurar resultados: Melissa Lemos, LinkedIn
- [2]Sobre o modelo de múltiplos papéis de Ulrich (1998) e suas 4 funções, em artigo acadêmico: Perspectivas em Ciência da Informação, SciELO
- [3]Citação de Ulrich sobre RH transacional e credibilidade, e sobre as expectativas do negócio quanto ao parceiro estratégico: LinkedIn
- [4]Sobre dificuldades de implantação do modelo no Brasil e o conceito de RH de fora para dentro: UFPR, acervo digital
- [5]Sobre a estrutura do modelo operacional de Ulrich (parcerias estratégicas, centros de excelência, serviços compartilhados e agentes de mudança): 3ClicksRH
- [6]Sobre os limites práticos do modelo em implantações reais: Exame
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