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Você sabe quais são seus talentos?

A pergunta não é retórica. Se a resposta depende da memória de 3 gestores, sua empresa não sabe. E se não sabe, também não sabe se o talento está sendo reconhecido ou está de saída.

Faça um teste na próxima reunião de diretoria. Peça para cada gestor listar, sem consultar ninguém, as 3 pessoas da equipe dele que a empresa não pode perder. Depois pergunte quantas dessas pessoas receberam, nos últimos 6 meses, alguma sinalização explícita de que são vistas assim.

A distância entre as 2 listas é a medida exata do problema. Não é que a empresa não tenha talentos. É que ela os conhece informalmente e não age sobre esse conhecimento.

Conhecer de cabeça não é conhecer

Quando a identificação de talento vive na memória dos gestores, ela carrega 4 defeituos previsíveis.

01
Depende de proximidade, não de contribuiçãoQuem trabalha perto do gestor é mais visto. Quem está em obra, em turno diferente ou em área técnica pouco acompanhada fica fora do radar, independentemente do que entrega.
02
Não sobrevive à troca de liderançaO gestor sai e o histórico de percepção sai com ele. A pessoa que era considerada de alto potencial volta à condição de desconhecida, e precisa provar tudo de novo.
03
Confunde desempenho com potencialSão coisas diferentes, e a confusão é caríssima nos 2 sentidos. Promove-se o excelente técnico que não quer nem sabe liderar, e ignora-se quem entrega médio hoje porque está na função errada.
04
Não é discutívelPercepção individual não pode ser contestada com argumento. Sem critério explícito, qualquer decisão de promoção parece favoritismo, mesmo quando não é. A transparência no critério dissolve a percepção de favoritismo. [1]

A ferramenta mais usada, e o que ela realmente faz

A matriz nine box cruza 2 eixos, desempenho atual e potencial de desenvolvimento, gerando 9 classificações que orientam decisões sobre desenvolvimento, sucessão e reconhecimento. [2]

O valor dela não está na classificação. Está no que a classificação força a acontecer. Nunca houve tantos dados disponíveis, avaliações, feedbacks, pesquisas de clima, indicadores de produtividade, mas dados isolados não geram decisão: sem uma estrutura que conecte essas informações, o RH fica com excesso de informação e pouca clareza de prioridade. [3]

Há um caso específico que a matriz resolve bem e que a percepção resolve mal: potencial alto com desempenho ainda médio. Nessa combinação, a pessoa tem grandes possibilidades de se desenvolver, e investir em qualificação e retenção tende a dar retorno. [4] Sem instrumento, essa pessoa é frequentemente lida como "mediana" e perdida para o mercado.

E existe um erro de uso que anula a ferramenta: classificar e parar ali. Mais importante do que encaixar pessoas nas caixas é usar a leitura como base de decisão prática. Cada quadrante deve gerar ação específica: desenvolvimento, acompanhamento, reconhecimento ou preparação para sucessão. Sem esse desdobramento, o esforço de avaliação perde sentido. [1]

Os processos que precisam existir antes

Nenhuma matriz funciona sobre o vazio. Ela é a etapa 5 de uma sequência, e a maioria das empresas tenta começar por ela.

01
Expectativa escrita por funçãoO que significa fazer bem esse trabalho? Sem isso, cada gestor avalia contra um padrão próprio, e a nota deixa de ser comparável entre áreas. É a base de tudo, e é a etapa mais pulada.
02
Ciclo de avaliação com data e critérioPeriodicidade definida, escala conhecida, evidência exigida. Não precisa ser complexo. Precisa acontecer sempre na mesma época e do mesmo jeito, ou não gera série histórica.
03
Calibração entre gestoresA reunião em que os gestores comparam avaliações e ajustam desvios de rigor. É aqui que se corrige o gestor que dá nota alta para todos e o que nunca dá. Sem calibração, a matriz mede a personalidade do avaliador.
04
Feedback documentadoA pessoa precisa saber o que foi dito sobre ela. Discussões constantes sobre potencial e desempenho criam o contexto favorável ao desenvolvimento. [1] Avaliação que não volta para o avaliado é dado de gestão, não é desenvolvimento.
05
Plano de desenvolvimento com dono e prazoO que essa pessoa precisa aprender, com quem, até quando. Plano sem prazo e sem responsável é intenção registrada.
06
Trilha e critério de promoção visíveisReduzir rotatividade passa por planos de carreira claros. [2] Se ninguém sabe o que precisa acontecer para subir, a única informação disponível sobre a própria carreira vem de fora, em proposta de outra empresa.

Reconhecimento não é premiação

Aqui está a confusão mais comum. Empresas montam programa de bonificação e concluem que reconhecem. São coisas distintas, e a segunda é mais barata e mais determinante.

Reconhecimento é a pessoa perceber que a organização sabe quem ela é e o que ela faz. Isso se manifesta em coisas pequenas e frequentes: ser consultada nas decisões da própria área, receber a informação antes de virar rumor, ter o pedido de desenvolvimento levado a sério, ouvir o próprio nome associado a um resultado numa reunião onde ela não estava.

Talentos se sentem percebidos e reconhecidos quando recebem atenção e trilhas de desenvolvimento adequadas. [1] Nenhum desses itens exige orçamento. Todos exigem que alguém, em algum lugar, tenha registrado que aquela pessoa existe e importa.

Como saber se está funcionando

Existem 4 indicadores que revelam o estado real, e nenhum deles é a nota média da avaliação.

  • ·Rotatividade entre os identificados como alto potencial. Se a empresa perde justamente essas pessoas, ela identifica e não age. É o pior dos cenários, porque tem o custo do processo sem o benefício.
  • ·Percentual de posições preenchidas internamente. Se toda vaga de liderança vem do mercado, a trilha não existe de fato, apenas no documento.
  • ·Tempo médio na mesma função sem conversa de carreira. Pessoas há 4 anos no mesmo lugar sem nenhuma discussão formal sobre futuro são as candidatas naturais a sair.
  • ·Consistência das notas entre gestores. Se uma área tem 80% de alto desempenho e outra 20%, o problema provavelmente é de calibração, não de time.

E vale a pergunta final, que é a mais simples e a mais reveladora: se as 5 pessoas mais importantes da sua operação recebessem uma proposta amanhã, você saberia dizer quem são, e elas saberiam que você sabe? As 2 metades da pergunta importam igualmente. Saber sem comunicar é um risco tão grande quanto não saber.

Como aplicar isso na sua empresa

01 Pergunte a 3 gestores quem são os talentos da área. Se as respostas não coincidirem com nenhum registro, o reconhecimento é informal.
02 Defina o que a empresa reconhece antes de definir como reconhece.
03 Verifique se quem foi reconhecido no último ciclo continua na empresa. A resposta avalia o seu processo.

Escrito pela equipe do HIRIS. No SiPeople, a jornada do profissional fica acompanhada.

Referências

  1. [1]Sobre transformar quadrantes em ação, transparência de critério e a relação entre reconhecimento e retenção: Join RH
  2. [2]Sobre a estrutura da matriz, os 2 eixos e os ganhos em decisão, sucessão e planos de carreira: Senior
  3. [3]Sobre o excesso de dados isolados e a necessidade de uma estrutura que conecte a informação: Mereo
  4. [4]Sobre a combinação de potencial alto com desempenho médio e o retorno de investir em qualificação: Convenia
  5. [5]Sobre calibração de pesos e critérios e sobre ganhos em cultura de feedback: Tagguí RH

Marcas de terceiros citadas neste texto pertencem aos respectivos titulares. A menção é de caráter informativo e não implica parceria, patrocínio ou vínculo.

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